Pensar la estrategia

Decidir es parte importante del proceso natural de la realidad en donde desarrolla su actividad el ser humano. Cualquiera que sea la naturaleza de la actividad o razón social que organización alguna tenga que realizar tendrá que decidir y concretar una estrategia. Es decir, partiendo de un para qué darle respuestas a un cuándo, a un dónde, al cómo y al con qué recursos. Ahora bien, ¿Se ha puesto usted a pensar cómo formular ese cómo y decidir su implementación? ¿Le agradaría saber si su forma de planificar obedece a la razón, o sea a la lógica, o por el contrario, se deja llevar por las circunstancias y en forma emotiva planifica, luego se justifica diciendo si sale bien es bueno, sino sale así es malo, esto es así y punto? Es cuestión de efectividad.

Ser efectivos como individuos o como organizaciones, según Stephen R. Covey (2005) ya no es una opción. Sobrevivir en el mundo de hoy lo exige. Pero para prosperar, innovar, sobresalir y liderar en nuestra época debemos partir de la efectividad para ir más allá de ella. En esta nueva era de la historia humana (Siglo XXI) se le exige a los líderes pensar en grande, logros impactantes y una contribución importante a sus conglomerados. Acceder a los niveles más elevados del talento y de la motivación del ser humano en las nuevas realidades de este milenio exige un cambio radical de pensamiento: una nueva mentalidad, un nuevo conjunto de aptitudes, un nuevo instrumental metodológico.

En consecuencia con lo planteado, este trabajo pretende en alguna medida enseñar a decidir para resolver problemas mediante la investigación, a decidir y pensar estrategias en función de un proceso de planificación en una dinámica compleja de la realidad en donde se encuentre inmerso el sujeto y su organización. Luego, con base en lo planeado seguir el curso de su ejecución, corregir los errores que aparezcan durante su desarrollo, ajustarla a sus propósitos o visión corporativa, y evaluar resultados para situaciones favorables en el futuro.

De allí que debido a mis años de experiencia ejerciendo la docencia aprovecho la oportunidad para hacer llegar una metodología de planificación, la cual deviene del análisis y adaptación de la Estrategia de los Cuatro Círculos de Marcelo Manucci, El pensamiento Complejo de Edgar Morin y La Quinta Disciplina de Peter Senge.

Lo que ofrezco no debe verse como un conocimiento más, sino como una filosofía para que las organizaciones militares y no militares decidan y planifiquen con base a una misión y visión en el marco de la complejidad, entendiéndose ésta a las relaciones e interrelaciones de sucesos, eventos, de actores, intereses, ideologías y cultura, entre otros factores y variables, que predominan en una realidad a través de su dinámica. Es indudable que el producto de este trabajo de investigación les ayudará a obtener mejores resultados en la solución de problemas, entendiéndose por problemas, un conflicto, un estado de cosas existentes y deseadas.

Pensar el pensamiento

Lo más importante en una investigación sobre un problema que afecte a una colectividad está en pensar lo que se quiere hacer y con que´ propósito. Por lo tanto, es necesario que el que investiga sobre un asunto en particular debe estar claro sobre el tipo de labor que va a realizar, qué personas están involucradas en la actividad, qué temas, argumentos o hechos se abordarán durante la investigación, cuál es la justificación que obliga a investigar, qué objetivos se deben formular, en cuánto tiempo se debe realizar. Y lo más importante: cómo debe realizarla; es decir, con qué estrategia debe abordar la situación para buscarle una solución al problema que se ha seleccionado. Y aquí es donde está el meollo de la investigación.

El “cómo” en el proceso de planificación militar es la estrategia mediante la cual hombres, medios y recursos se van a posicionar en una realidad operacional para hacerle frente a una amenaza. Sin embargo, plantearse este “cómo” en una investigación para resolver un problema que no esté implícito la eliminación de una amenaza, sino la solución a una situación problemática en particular, requiere de una metodología que facilite el entendimiento de la complejidad en donde esté insertado el problema, comprensión que facilitará la formulación de la estrategia. En pocas palabras, hay que pensar la estrategia.

Concebir la estrategia es generar conocimiento para resolver la situación problemática donde la acción de pensar es quien lleva la batuta, no obstante, es importante aclarar este acto cognitivo. Pensamiento es un proceso lógico en donde la razón priva para su concepción. Por lo tanto, hablar de estrategia es hacer referencia directa al conocimiento.

Conocer sobre lo que se va investigar

El conocimiento, como producto de la mente, es un constructo que devine de un proceso lógico que ocurre en el sujeto de manera sistemática. Surge, inicialmente, a través de una idea que se tenga sobre la solución de un problema, el cual una vez planteado y formulado en el proyecto, nos lleva a la investigación de la situación objetiva como factor sustancial. Es en este acto cuando surgen las opciones o esquemas estratégicos como consecuencia del razonamiento, lo que sumado a la experiencia, nos lleva al desarrollo final de la estrategia.

Albornoz (2001), refiriéndose a Kant (1722 – 1804) nos dice que el conocimiento es un compuesto de materia y forma que emerge de dos fuentes. Una a priori constituida por nuestra facultad de conocer, y otra a posteriori que proviene de las impresiones de los sentidos. Para que ello ocurra es indispensable que intervenga tanto la razón como la experiencia. La experiencia aporta la materia y la razón el conocimiento, y de ésta interrelación cognitiva se formula la estrategia.

Sin embargo, para Morín (1984) un conocimiento a priori no es el espejo de las cosas o del mundo exterior visto desde nuestras perspectivas o paradigmas, debido a que lo que se puede generar mediante la impresión de los sentidos es producto de estímulos o signos captados y codificados por los sentidos, específicamente por la visión. El hecho de que el conocimiento en forma de idea, de teoría o de palabra sea producto de la percepción empírica en un primer momento, puede dar lugar a una falsa interpretación debido a una mala traducción o reconstrucción por un falso lenguaje aplicado, o y por una percepción mal concebida. Es decir, nuestras ideas a priori no son reflejo de la realidad que observamos, sino traducciones de lo que vemos.

Lo que nos quiere decir este filósofo es que una investigación que no llegue a desarmar en partes la realidad compleja de un problema para poder entenderlo, no lo reflejará como tal, sino que lo traducirá a través del sistema neurocerebral en donde una cantidad de estímulos percibidos son transformados en mensajes, códigos y falsas representaciones. Para interpretar la realidad del problema el sujeto debe, primero, comprender su complejidad, y una vez desmadejada, debe percibir las interrelaciones de los factores y variables actuantes sobre ella.

Ahora ¿qué es la complejidad? ¿Cómo la podemos entender? Complejidad para Morin proviene de Complexus, y significa lo que está tejido y unido entre sí. Es cuando son inseparables los diferentes elementos de un conjunto que constituyen un todo. En toda realidad existen factores y variables interdependientes en donde la interactividad e inter –retroactividad entre el objeto de estudio y su contexto es un principio común y necesario a ser considerado y asumido en toda investigación.

En cuanto a su interpretación, realidad y complejidad conforman un mismo significado. Y ésto es bien cierto debido a que complejidad o realidad es efectivamente una red o malla de eventos, de acciones e interacciones, retroacciones, determinaciones y azares que conforman el mundo social, y que se nos presenta con rasgo enredados e inextricable, rasgos en los que abunda el desorden y que nos obliga a descartar lo incierto y definir lo que es cierto; es decir, de seleccionar los elementos de orden y de certidumbre, de quitar ambigüedad con el sentido de clarificar, distinguir y jerarquizar para poder comprender lo observado.

En un sentido más simple, se concibe a la complejidad como la realidad tipo sistema, en la que sus elementos interactúan entre sí y con el entorno, dando lugar permanentemente a nuevos sucesos, eventos y patrones de comportamiento. En pocas palabras, la complejidad es una realidad que hay que comprenderla como un todo, pero también es una propiedad de los sistemas donde los eventos surgen de la interrelación de sus partes generando acciones y reacciones como consecuencia de la subjetividad, paradigmas, creencia y cultura de los actores en una realidad social y organizacional.

En consecuencia, el razonamiento y la experiencia, actos propios de las personas en la generación de conocimiento, no son suficientes si no se percibe en un primer momento la complejidad en la cual se encuentra inmerso un problema. Es decir, el sujeto que investiga sobre un problema para determinar sus causas y plantear soluciones debe interrelacionar hechos, variables, factores, actores, cultura, intereses, por citar algunos. Una vez percibida la realidad del problema en toda su complejidad, pasa a explicacarlo para, finalmente, darle un significado a lo percibido; acto que facilita el desarrollo del concepto, que no es más que la configuración de la estrategia.

Tenemos, entonces, que la estrategia es conocimiento generado para la solución de un problema mediante el entendimiento de su complejidad. Se formula, primero, en la mente mediante un acto de razonamiento, acto en la que el sujeto, supeditado al entendimiento de la realidad problemática, aunado a su experiencia, busca o persigue la concreción de un propósito. Todo ello para beneficio de las personas y las organizaciones a las cuales representa.

Ahora ¿Por qué Pensar la Estrategia? La respuesta nos la proporciona Marcelo Manucci (2006) con la Estrategia de los Cuatro Círculos, Edgar Morín (2001) con el Pensamiento Complejo y su teoría del Error y la Ilusión y Peter Senge (1992) con el Pensamiento Sistémico. Las ideas de estos filósofos contextualizan el modelo para un abordaje estratégico sobre una realidad en donde se encuentre inmerso el problema.

El origen de este modelo se nos va por el contexto globalizador cuando Manucci expresa que el pasaje de un orden viejo a un nuevo orden transitorio, supeditado al fenómeno de la Globalización, basado ésta en la información, la interacción y el desarrollo de la tecnología, ha generado espacios de competencia para las organizaciones diferentes del espacio físico que se inició con la Revolución Industrial.

Las propuestas que hacen las organizaciones, o sea, aquello que tienen que ofrecer al entorno, en la actualidad se despliega en espacios de interacciones que trascienden de la concepción mensurable o física a un espacio virtual, no sólo sustentado en el universo físico y material de las propuestas, sino también en una trama de significados y percepciones en donde el universo emotivo y cognitivo de las personas es el lugar donde se perciben, convergen, se integran los mensajes, y a la vez toman significados todos los conceptos. Los factores de competencia en este espacio, además de lo tangible, se incorporan las creencias, los valores, las ideas, los hábitos, las actitudes, los intereses y las costumbres de las personas.

Es decir, una empresa o institución, cualquiera que sea su naturaleza,- bien sea militar, empresarial o social, en la actualidad debe participar no sólo con lineamientos doctrinarios, modelos ideológicos o económicos, productos, proyectos o marcas. Además de lo mencionado, debe participar y competir también con criterios de credibilidad, de confianza, de interpretación, de información y de participación. En este sentido, el concepto de competencia no sólo se limita a un solo escenario, a una acepción de contrincante o a una amenaza o enemigo visible (ganadores y perdedores), sino también de espacios a ocupar en la cultura, mente, pensamiento y trama de significados del contexto social a intervenir, todo ello dentro del escenario o entorno corporativo.

Competir para los empresarios o combatir para los militares ya no significa para unos vender el producto y para los otros la derrota física del contendiente, las organizaciones deben también ser percibidas y valoradas por sectores de la comunidad en donde intervienen. La gestión de la competencia ya no es solo de competidores, es la gestión de la percepción y de la valoración que los diferentes sectores del entorno tengan de la organización. Con base en estos valores se interviene la realidad en donde surja el problema mediante una percepción holística y sistémica del contexto a través de la comprensión de su complejidad, el posicionamiento de un proyecto estratégico, el desarrollo de relaciones e integración de recursos y, finalmente, las acciones o tácticas compartidas.

La importancia de este modelo para los campos político, militar, social y económico parte de un abordaje de la realidad, basado en la percepción holística del entorno operacional mediante el entendimiento de la complejidad para definir el territorio de acción, el anclaje estratégico y las relaciones sociales, según la integración de las realidades percibidas, condiciones que son de suma importancia en el proceso de toma de decisiones para la resolución de problemas en la era de la globalización.

Formular una estrategia en el marco de este modelo se convierte ahora en un planteamiento que puede estar supeditado a consideraciones que contextualizan el desenvolvimiento organizacional; entre ellas: la dinámica de la realidad social en donde se encuentra inmerso el problema, que no es otra cosa que el entendimiento de la complejidad del contexto en el que vive la organización empresarial, o el ambiente operacional en el ámbito militar. La realidad corporativa, o la manera como las organizaciones perciben, interpretan y define su situación interna y la situación del entorno. El reconocimiento de la importancia de la comunicación estratégica, y la dinámica de la estrategia.

La comunicación estratégica no tiene nada que ver con la transmisión de mensajes, sino con los modos de otorgarle sentido a la realidad en la cual se insertará el proyecto estratégico, así como de la interpretación de los mensajes que esta realidad le envía al cuerpo gerencial o mapa corporativo de la organización. Sin embargo, a pesar de las buenas intenciones, la apreciación de la realidad del entorno puede estar limitada por dos factores: se hace cuesta arriba disponer de toda la información requerida para decidir sobre la ideación de un proyecto estratégico; y por otra parte, al surgir los sucesos como parte del problema en el entorno, lo más probable es que la información no sea suficiente para entenderlos y definirlos; no obstante, surgirá según se desarrollen e interactúen las variables que se deriven de los acontecimientos siempre y cuando se entienda su dinámica.

En cuanto a la dinámica de la estrategia, ésta se constituye en todo un desafío por parte de la organización, en el sentido de desarrollar un proyecto que permita atender a las coyunturas o puntos de inflexión que surgen de la realidad o del ambiente operacional para manejar con rapidez los imprevistos del entorno. De lograrse, se compromete con probable éxito el futuro de la organización, cosa que permitirá el desarrollo de la visión o de la intención, según la razón social de la organización, a través de la gestión de los objetivos corporativos o estratégicos.

Sobre la base de estos criterios surge una metodología que permite abordar la complejidad en donde interactúa la organización situando al proceso de comunicación como el eje estratégico del desarrollo de cualquier estrategia. Eje, el cual, valiéndose del conocimiento y de la tecnología disponible, debe estar integrado por todos los componentes del contexto: grupos sociales, empresas, financistas, procesos corporativos y los sistemas operativos de las mismas organizaciones e instituciones que prestan un servicio en una región determinada.

La dinámica obliga a que, antes de transformar una idea en estrategia, es conveniente iniciar la investigación con una percepción de la realidad o del ambiente operacional mucho más allá en el que se encuentra insertada la organización. Mediante una panorámica se pueden recoger, ordenar, interpretar y priorizar los datos, los sucesos y eventos, los que luego, una vez caracterizados y definidos, se transformarán en conceptos y acciones mediante proyectos o planes sustentados en los mensajes que la realidad o el ambiente operacional le transmiten a la organización.

Percibir la complejidad del entorno implica un reto a los conceptos de universalidad y objetividad de los diferentes sucesos que ocurren como consecuencia de la interrelación de los diferentes elementos que conforman el entorno o contexto operacional.

En consecuencia, el reto de toda organización es el de formular una estrategia que permita atender a la coyuntura que posibiliten oportunidades de éxito, de desarrollo, de poder manejar con fluidez los imprevistos del entorno y, a la vez, materializar el futuro mediante el desarrollo de la visión y los alcances de los objetivos corporativos o estratégicos que concreten la visión. Pero, quien planifique no debe obviar que las experiencias, las creencias, la cultura y las vivencias tanto de la realidad considerada como de la organización conforman para ambas su dinámica actual al momento de formular una estrategia.

Sin embargo, es un requisito tener en cuenta el presente y el futuro en la visión corporativa de las organizaciones. Las organizaciones, sea cual fuere su razón social, deben considerar que el presente es una dimensión de situaciones y oportunidades que definen el entorno de competencia de toda organización. En tiempo presente es cuando se identifican las características de las sociedades y se perciben las diferentes amenazas que ponen en peligro la estabilidad institucional. Entender el presente facilita el diseño de los procesos, los métodos de trabajo y patrones que regulan su trama de relaciones para avanzar hacia el futuro con éxito. El futuro, es un mapa o abanico de probabilidades, de caminos inexplorados y de situaciones posibles.

Manucci, con respecto al presente y al futuro refiere que: es improbable mirar el futuro sin la ventana del presente, y que es imposible abrir esta ventana sin la visión del futuro. Ambas son caras de la misma realidad corporativa. No obstante, el primer paso antes de actuar es reconocer donde se está y hacia donde se va. Antes de actuar, es necesario reconocer el paisaje corporativo y los instrumentos que lo definen y le dan significado.

Según lo expresado por este autor, para que la visión o futuro de la organización se concrete mediante la implementación de una estrategia, es necesario que la organización conozca al detalle su ámbito de actuación, su razón social – qué hace y cómo lo hace - el diseño o rediseño de la organizacional, la conducta de la gestión o gerencia del mapa corporativo y la articulación de la dinámica de la realidad con la realidad corporativa.

Nota: Si está interesado en conocer más sobre este trabajo, solicíteme mayor información por el correo jaquematereydos@gmail.com